飞利浦欧司朗CREE等五大LED照明厂商新时代

通常讨论行业的经典商业模式，飞利浦和OSRAM两大巨头都从产业最上游的做到最下游的应用产品，是LED行业教科书式的纵向一体化代表。中国厂商中，虽然多数企业都采取了专业化分工的模式参与LED产业链，但其中也有奉纵向一体化战略为圭臬，从2009年并购健隆达进入LED行业开始，便通过一些列的投资和并购逐渐补齐全产业链，拥有了从芯片到封装到应用再到照明品牌的完整产业链环节。

多年来，纵向一体化与专业化分工两种模式在LED行业向来并行不悖。然而进入2015年，与CREE，木林森这些原来集中在封装环节的企业积极谋求向下游照明行业扩张纵向边界相反的是，飞利浦，OSRAM却纷纷在剥离各自的关键业务，并向集团外出售，飞利浦向外出售的是Lumileds和汽车照明部门，OSRAM寻求剥离的则是占原来集团营收比例相当大的照明光源部门。某种程度上，两大巨头都相当于放弃了原来所布局并持续了多年的纵向一体化战略，重新选择了业务聚焦的模式。那么，问题来了，是经营环境发生了重大的改变，还是说纵向一体化战略过时了？

何时用纵向一体化战略，何时又该放弃？

为何要实行纵向一体化，经济学家们早已做出了理论性的解释。

采用公平市场交易的优势是，普通的产品采用市场交易，可以利用市场上供应商的规模经济，因为市场上的供应商要同时供应多家客户，因此即使采购的规模不大，也可以享受到比自制低得多的成本。

然而公平市场交易也有很多劣势。当生产一种材料的资产专用型程度很高的时候，通过外部采购与自己生产在成本上的就没有很大的差异，相反，采用对外采购的话，还可能产生专有信息泄露以及要挟或者扼制的情形，也就是说你要买的材料只有一家能生产，那么很容易被这家供应商牵着鼻子走了。

反过来，如果销售一种产品过度依赖某种渠道，比如单一市场或者单一客户的时候，也就产生了这种渠道资源成为专用型资产的情形，如果对这种渠道资源过度依赖市场交易的模式，势必会发生被这种渠道资源扼制的状况。想象一下，一个大型工厂，只有一个客户的情形。

为了避免这种扼制情形的发生，因此企业不得不采取纵向一体化的战略，以便内部化上游原材料的生产能力（后向一体化）或者下游渠道销售能力（前向一体化）。

也因此，当一种内部的产业链环节变得不是那么专用，通过市场交易可以很方便获取资源的时候，纵向一体化的战略就显得不那么诱人了。通过业务剥离，避免因为内部化交易带来的懈怠和官僚主义，重新聚焦于核心业务就变成了更明智的选择。而这恐怕也是Philips和OSRAM选择资产剥离的核心原因。

Philips 与Lumileds，是爱情还是买卖？

早在去年遭遇史上最严重的危机在2006年飞利浦之所以全资控股Lumileds，是因为当时的LED照明的渗透率还很低，在整个市场上LED代表着新鲜事物与高科技，而Lumileds拥有当时市场上最领先的大功率照明，而Lumileds当时估值不过20亿美金。

虽然当时的飞利浦不需要采购很多LED，但是要在市场上优质的供应商选项并不是很多，彼时的亚洲厂商，日亚遥遥领先，但是并不易相与，韩系三大厂中的三星，首尔都才刚刚开始崭露头角，就算后来牛气冲天的，也是被日亚满世界追着咬住专利问题不放，而中国厂商则多数还处于在作坊阶段，依靠从台湾买来芯片做封装为主。先进的LED技术和生产能力对照明企业来说是非常专用型的资产。

也因此，飞利浦需要通过后向一体化Lumileds，内部化供应链，更重要的是掌握变革的脉动，提前在LED普及化之前，领先布局技术，专利及标准，这些都不是靠市场可以获取的。除开Lumileds，当时飞利浦有一系列的收购动作来支撑其纵向一体化战略。