在北京丰台科技园区缘由

“ 风波”当事的三方 照明创始人吴长江、赛富投资基金始创管理合伙人阎焱、施耐德电气（中国）有限公司总裁朱海在中秋节前一天终究坐在一起，在北京中关村的一家酒楼里喝茶论道，甚至阎焱与吴长江还微信互加了好友。

天下大事，合久必分，分久必合！

2012年“11”黄金周后，被外界炒得沸沸扬扬的“ 风波”应着这句古话结束了。

“ 风波”当事的三方 照明创始人吴长江、赛富投资基金始创管理合伙人阎焱、施耐德电气（中国）有限公司总裁朱海在中秋节前一天终究坐在一起，在北京中关村的一家酒楼里喝茶论道，乃至阎焱与吴长江还微信互加了好友。回顾从今年5月开始的“ 风波”，我们发现这不仅是一家企业的问题，更是很多中国民营企业家与外来资本融合的话题。

启示一：外来资本不是入室的狼

照明目前是中国最大照明产品供应商之一。

很多沈阳本土的老板都认为，“ 照明”如果不引入外来资本，就不会有今天的“ 风波”。但是也有一些沈阳的老板认为，没有外来资本的帮助，就没有 的今天。

我们还是回顾一下 的成长史，看看外来资本的作用吧。

1998年创始人吴长江和另两位合作伙伴一起出资创建 照明。

2005年三位创始人发生分歧，在经销商们的支持下，其他两位创始人拿钱离开，吴长江独立掌权。

2008 年，为增强技术能力，以“现金+股票”的方式收购了世通投资有限公司。尔后，由于现金不足进行融资，高盛与软银赛富联合向 照明投入4656万美元，其 中高盛出资3656万美元、软银赛富出资1000万美元。此时，第一大股东变成了软银，吴跌为第二，而高盛第三。

2010年5月20日 照明在香港联交所主板上市。

2011 年7月21日， 引进法国施耐德电气作为策略性股东，由软银赛富、高盛联合吴长江等六大股东，以4.42港元/股的价格，共同向施耐德转让2.88亿股 股票。施耐德耗资12.75亿港元，股分占比9.22%，成为 照明第三大股东。至此，吴长江、赛富投资基金、施耐德电气构成了 的三足鼎立。

记者点评：通过 成长史，我们可以看出外来资本的作用和气力，让一个普通的民营企业，在短短的3年时间里，一下子成为上市公司。可以说，没有外来的资本，就没有今天的 。创始人和投资人是水和鱼的关系，相互依存，共同发展。

启示二：创投矛盾能毁了一个企业

俗话说，花无百日红，人无千日好。

两口子都有拌嘴的时候，更何况来自不同文化、价值观地区的创始人和投资人呢？

的矛盾，其实就是“创投”矛盾。

的联合创始人吴长江和投资方，因积压的矛盾得不到妥善解决，最终通过微博、媒体等公众渠道相互抨击，使得关系恶化，到了决裂的边沿。

今 年5月， 突然发布公告，称吴长江因个人缘由辞任公司一切职务，同时董事会宣布由赛富亚洲基金首席合伙人阎焱担负董事长。7月，吴长江通过微博表示自己 “被逼离职”。同时阎焱对媒体泄漏吴长江卷入调查事件，存在关联交易，疏忽董事会决议等内情。但双方都没有拿出实际的证据来证实或否定这些指控，此事立刻 成为公众关注焦点，双方之争一再升级。 各地经销商停下订单，供应商停止供货，员工罢工，要求吴长江回归。

记者点评：虽然“ 风波”现 在是以“言和”结束，但是罢工让 的平常运营受到严重影响，如果进一步发展下去，一定会毁了 。 风波凸显了近年来在中国企业里开创人和投资人或 多或少的冲突现象，其他较为典型的还有红孩子、俏江南、后谷咖啡、相宜本草等企业。冲突的原因各自不同，主要的有企业发展的战略分歧、企业的控制权、上市 不顺利、开创人和投资人丧失了相互信任等等。

启示三：“创投”双方要学二人转

9月4日 照明1纸“任命吴长江为公司临时运营委员会负责人，管理公司平常运营”的公告，被外界视为3方达成和解的标志。3方之间“没有利益跟权力的斗争”，是和解达成的基础。

吴长江认为，目前他管理下的 照明的当务之急是“把公司尽快稳定，生产经营要正常”。据泄漏，吴长江重返董事会一事“现在已在走流程”，“不会超过三个月”。

作为事件的亲历者和旁观者，施耐德电气（中国）有限公司总裁朱海面对媒体总结了3点经验教训，他说：“第一个，我们需要更多的沟通。很 多时候，我们看到一个事情是不同的侧面，把各个方面的意见结合起来的话，可能做的决策科学性更高一点。第二个，一个创业者当他有第二第三个股东的时候，变 成公众公司的时候，一定要从思想上迈过一个关键槛，从我的变成我们的，我的公司变成我们的公司，我的决定变成我们的决定，我的人变成我们的人。第三点，在 任何合作中间，要末是多赢要么就是多输，每一个方面在斟酌自己说话以及自己在做决定的时候，要考虑给对方带来什么。由于大家只有多赢或者多输。”

记 者点评：作为一名东北的记者，我建议 的高层来沈阳的刘老根大舞台看看二人转，同台表演二人转的演员业内称为“一副架”，他们常常都是夫妻关系，只有夫 唱妇随才能把二人转唱好！创业者与投资方本是双赢的关系，而不是你输我赢之争，双方的基本目标应该是一致的：都希望创造价值，为顾客、员工、股东创造价 值，同时也为自己创造价值。所以，双方要做“一副架”，把戏往圆了唱！

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